预计三年之后，会成为集团重要的利润和现金流贡献板块。”

最后是林辉，他坦承旭日物流目前仍处于战略投入期。

“我们在构建覆盖主要业务区域的干线运输和城市配送网络，车辆、人员、信息系统投入巨大，目前账面亏损。

但成效显着：超市的生鲜日配成本下降了12%，电器专卖的跨区域调货时间缩短了40%。

我们不仅是成本中心，更是效率引擎。下一步是开放部分社会化物流服务，并优化路由算法，在服务内部的同时，逐步向盈亏平衡点迈进。”

每一位负责人的汇报，黄磊都听得极其专注，时而追问关键数据，时而点评战略方向，时而提示潜在风险或协同机会。

他的问题往往一针见血，直指运营核心或战略盲点，让汇报者不敢有丝毫松懈，也让旁听者受益匪浅。

当最后一位负责人汇报完毕，时间已近傍晚。

黄磊环视众人，做了简短总结：“今天听下来，各板块基础扎实，势头不错，也有清晰的思路。

这很好。明天，我们不再各自为战地讨论。我们要把八个板块放在一张大图上看。

超市的渠道、电器的产品、酒店的客流、服装的品牌、食品的供应、地产的空间、物流的脉络、科技的支撑……它们之间应该如何咬合，如何互相促进，如何形成别人无法复制的整体竞争力。

我要的，不是八个能赚钱的公司，而是一个生生不息、协同进化的商业生态系统。”

“大家今天辛苦了，晚上我让王敏的旭日酒店安排了便餐，都放松一下，也多交流。明天，我们进入真正的‘战略整合’时间。”